课程背景：
    1997年，6个人大的教授帮助华为起草《基本法》，期间包政教授问任正非说，人才是不是企业的核心竞争力？任正非老爷子说：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力。”同时，在1998年正式的《华为基本法》要求，“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”足见对于人才长期发展的重要关注。
    车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要绩效指标，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
而企业现实来看，管理者的瓶颈---“三无”困惑：
1、从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用；
2、从下往上看---无奈：员工总认为班组长经验不足，起不到启下的作用；
3、自己看自己---无辜：班组长总是抱怨资源不足，新生代员工不好带。
所以，班组长的现状---“4M“班长
1、忙乱---做事没有计划
2、盲目---做事没有目标
3、茫然---做事没有方向
4、莽夫---做事得过且过
    国内、甚至于全世界很多公司都想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有先进的管理了，也就有可能成为华为第二了！其实每个企业都有自己的优劣，都需要建立适合自己的管理体系，而不是直接拷贝。尤其是一线管理者的能力急迫需要提升，我们今天就要借鉴华为权威的管理基础，而不是直接复制做法。
    华为的今天不是凭空出现的，是通过华为公司全体员工通力协作努力的结果。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为的今天战略成果，不如先学习它的一线管理基础，而且是往骨子里学，这样企业管理落地会更加实际。

培训目标：
 ◇ 提升班组长沟通与协调能力，打造团队一致性
 ◇ 了解华为在工作计划、执行与控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标
 ◇ 掌握华为现场问题分析与解决的工具和方法

课程大纲：
 
第一讲：华为班组长的角色认知
任正非说： 人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力！
一、华为“三位一体人”才管理体系
1．精准选配          2．加速成长           3．有效激励
二、班组长在企业中的地位和作用
1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手
2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”
3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位
三、华为晋升班组长的基本条件
四、华为班组长与企业发展责任认知
1．让上司知道：主动汇报工作进度
2．让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格
3．让上司省事：同样的错误，不要犯3次
问题研讨： 为避免下属犯同样的错误，您有何种管理经验？
4．让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人
五、华为班组长管理四大活动：计划、指挥命令、控制与协调
1．计划定义与制定计划方法          2．指挥命令         3．控制
案例研讨：找错零钱（控制不足）、陈明山组长的现场管理（控制过度）
4．协调（简单解决、妥协、整合式协调）
案例研讨：设备组与生产组纠纷的案例

第二讲： 华为班组长有效反馈，打造团队一致性
一、面对不同下属，华为班组长如何做到高效的工作
1．没有经验的新人
2．有工作经验但性质不同的人
3．年资比自己久的人
4．技术比自己强的人
5．任劳任怨的人
6．有明显人际关系网络的人
7．年代差距大的人
二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯
1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
2．零级反馈：没有任何反应
3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）
4．二级反馈：赞美好，并说明理由
5．二级反馈的三个关键点
1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足
2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果
3）表扬之后，不要去提更高的要求
三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系
互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？
1．做负面反馈的初衷与目的
1）先处理心情，再处理事情
2）犯错代表有改善和提升的空间
3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪
2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence
1）Behavior： 描述员工具体行为事实，而不是观点
2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响
3）Consequence：这件事情造成的较大后果
工具练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈
3．负面反馈的7个步骤
1）准备： 为此次有效的“批评”做好前期准备
2）设定情境：开门见山，不绕圈子
3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全
4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励
5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充
6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划
7）跟进计划：跟进并落实计划
工具练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

第三讲：华为班组长的工作计划管理与效能提升
一、制定有效计划的实战方法
视频案例：韩信凭什么做出完美计划
1. 计划的实质
1）计划是思考用的工具
2）计划不是想法是行动
2. 计划制定的实战
1）制定计划的视野和格局
2）制定计划必备的知识和经验
3）制定计划必备的能力和工具（5W2H）应用
二、计划：规划与备忘
1．困惑
1）为啥要做计划呢？未来有那么多的不确定性，关键还是得靠执行啊。
2）做个计划太麻烦了，有那个时间我把事情都做了好几件了。
2．理由：用你的头脑来制定计划，用可视化的计划表指挥你的行动。
3．两个基本计划工具
1）《极简的项目管理表》        2）《日历表+日计划》
视频分析：如何来区分自己的高尔夫球、小石头、沙子和啤酒
三、行动：把时间变成产出
1．把任务变成动作        2．“转、做、存、扔”四字诀         3．如何解决犯难造成的拖延
四、执行与检查
情境案例：我们想要的执行力
1. 执行力必备三大基础
1）执行意愿       2）执行能力       3）成果保障
4. 执行力评价
1）用事实和数据评价执行力（执行力改善表）
5. 检查执行成果的工具
1）事前检查、事中检查与事后检查（检查执行表）             2）执行检查的7个标准
五、管理合作者的时间
1．三个透明沟通习惯               2．管理上级的时间               3．学会授权

第四讲： 华为的现场问题分析与解决
一、华为的铁三角
1. 客户经理        2. 交付专家        3. 解决方案专家
二、现场问题的科学改善
1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众
2．问题的三大类型
3．提出问题
1）目标与实际差距          2）现场“三即三现”掌握问题         3）运用5W2H描述问题
4．分析原因
1）实物分析                2）过程分析          3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）
5．实施对策
1）提出对策                2）评估对策          3）实施对策
三、落实改善对策
1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：
1）找到亮点                2）制订关键措施      3）指明目标
2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：
1）找到感觉                 2）缩小改变幅度     3）影响他人
工具表单：《华为现场问题分析解决报告》