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向华为学：集成产品开发体系（IPD） |
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| 【参加对象】 |
企业创始人/CEO/总经理、研发总经理/副总/公司总工/高级产品/研发经理 |
| 【时间地点】 |
2025年6月14-15日 杭州 |
| 【培训讲师】 |
刘老师 |
| 【课程费用】 |
6800元/人 |
| 【服务热线】 |
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我该如何报名?  下载课纲  |
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【导 语】
集成产品开发（IPD）源于PACE，是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。本实训营以专家多年的华为研发管理、IPD培训和咨询经验，系统地将IPD精炼成“打造明星产品”六步法，经过多家企业实践，让IPD中最重要的产品经理能力得到大幅提升，有效保障了IPD的落地，让IPD不仅规范了研发流程，更能有效提升企业业绩、效率、效益和关键岗位能力。
【课程收益】
1、理解产品经营管理在企业中的位置及作用
2、学习业界领先企业的“明星产品”打造套路
3、学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想
4、学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用
5、学习产品战略的概念，并掌握产品规划的方法
6、学习产品立项的标准，并掌握产品定义（产品卖点、特性需求）和盈利分析方法
7、学习如何提高产品开发效率，掌握结构化产品开发流程及跨部门协作的团队理念
8、掌握IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系
9、掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责
实训营议程安排：
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时 间
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实训营主题内容
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授课导师
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学习人员报到，入住酒店
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第一天：10月17日（周四）
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08:40—08:55
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学习签到/预习教材/主持人开班
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09:00—12:00
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《向华为学：集成产品开发体系（IPD）》
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刘 老师
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12:00—14:00
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自助午餐及午休
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14:00—17:00
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《向华为学：集成产品开发体系（IPD）》
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刘 老师
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第二天：10月18日（周五）
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09:00—12:00
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《向华为学：集成产品开发体系（IPD）》
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刘 老师
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12:00—13:30
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自助午餐及午休、退房
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13:30—16:30
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《向华为学：集成产品开发体系（IPD）》
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刘 老师
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16:30之后
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优胜小组颁奖，学习结束，自由返程
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实训营训战提纲：
第一部分 明星产品造就明星企业
1、HW的持续发展，是一个奇迹！
2、奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品
3、明星产品的特征是什么？
4、HW打造明星产品“六步法”
5、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”
6、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线
7、研讨：对打造明星产品六步打分
第二部分 需求管理：灵魂——广、全、真
1、需求管理常见问题
2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理
3、需求管理涉及的主要组织
4、需求管理三个层次及对应的管理团队
5、广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大
6、全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面
7、全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快推出高质量产品
8、全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面
9、真：产品存在六个需求落差，要通过验证保证真实性
10、真：如何验证客户需求：多问一个WHY？
11、真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求
12、客户需求收集排序的重要工具：$APPEALS
13、不同企业的$APPEALS要素不同
14、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发
第三部分 产品规划：选择立得住、价值最大的细分市场
1、案例：某安防企业如何战略转型
2、产品规划常见问题
3、产品规划流程，让规划成为例行
4、产品规划团队（PMT）成员来自各部门
5、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色
6、用细分市场选择赛道
◇ 市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌
◇ 每个细分市场就是一个赛道
◇ 第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？
◇ 第2步：描述细分市场
◇ 第3步：选择细分市场-选择标准
◇ 第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择
◇ 第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析
◇ 第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标
◇ 第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位
◇ 第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划
◇ 演练：定义并选择细分市场
7、用产品组合抓住机会
◇ 产品组合管理的三个主要目标
◇ 组合分析的六个步骤
◇ 第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤
◇ 第1步：使用Ansoff产品模型
◇ 第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素
◇ 第1步：给属性和要素分配权重
◇ 第2步：确定所有潜在的项目
◇ 第3步：将项目分成不同的分类种类
◇ 第4步：根据权重对项目打分
◇ 第4步：竞争地位的评分标准
◇ 第4步：财务要素是一个关键的评估要素
◇ 第4步：财务要素的评分标准
◇ 第5步：明确项目之间的相互依赖关系
◇ 第6步：将一个路标内的项目进行排序
◇ 依赖关系确定以后，制定产品线经过权重的项目清单
◇ 项目排序结果的处理
◇ 整合为公司级的项目清单
◇ 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
◇ 依据前面的排序，拟制产品路标
◇ 根据产品路标，制定技术路标
◇ 根据产品路标，对内对外进行路标发布
◇ 最后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代
◇ 产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理
第四部分 产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出
1、产品立项常见问题
2、产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入
3、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）
4、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）
5、产品立项-需求定义阶段（产品定义）
6、产品定义的关键是找到产品特性
7、产品定义的四条原则
8、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）
9、损益分析是产品立项的决策重点
10、高质量立项报告的基本原则
11、立项评审检查表，用于支持投资决策
12、立项报告样例
13、演练+角色扮演：立项报告与决策
第五部分 产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒
1、产品实现流程概述
◇ 产品开发过程常见问题
◇ IPD核心思想：把产品开发当作投资管理
◇ 产品开发流程特点
◇ 产品开发的四条端到端主线
◇ 业务决策评审DCP点
◇ 决策评审DCP运作流程
◇ 技术评审-TR点，提升过程质量
◇ 产品开发的主要方法
◇ 产品开发+敏捷：让软件产品快速兑现机会
◇ 产品开发方法：系统工程，设计构建质量和成本
◇ 用权衡分析法选择备选概念，让设计创新例行化
◇ 研发的质量管理，还需要构建质量文化
◇ 通过目标成本管理流程实现成本竞争优势
◇ 产品管理核心思想：在设计中构筑质量和成本优势
◇ 项目管理进行跨部门团队运作的核心方法
◇ 产品开发项目的分层计划实施
◇ PCR（Plan Change Requests ）变更管理
◇ 产品开发项目的几种产品类型及特点，以及如何使用IPD流程
◇ 产品管理核心思想：快速高效的推出产品
2、产品开发组织、考核激励与能力
◇ 产品开发组织、考核激励和能力常见问题
◇ 产品开发团队属于业务线，对产品成功负责
◇ 产品管理让研发部转变为产品线，成为了利润中心
◇ 产品开发主要组织结构是跨部门团队
◇ 各种规模的企业如何构建跨部门团队
◇ 为了跨部门团队运作，需要产品线组织的支撑
◇ 跨部门团队建立中权力会有较大转变
◇ 团队考核目标来自战略解码，支撑公司战略落地
◇ 管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
◇ 关键岗位-产品经理/项目经理的知识技能要求
◇ 关键岗位-系统工程师的任职要求
3、技术实现
◇ 技术实现常见问题
◇ 技术体系构建企业核心竞争力
◇ 技术体系的跨部门团队
◇ 平台战略是研发效率提升的关键
◇ 预研帮助企业建立战略制高点（战略控制点）
◇ 技术开发持续构建内部共享部件
◇ 共用基础模块（CBB）是提升产品开发效率的加速器
第六部分 上市管理：做好上市管理，发布即热卖
1、上市管理常见问题
2、要做好明星产品，上市管理很关键
3、明星产品上市发布流程
4、明星产品上市涉及的活动
5、上市团队成员来自上市相关部门
6、上市策略与计划-制定产品组合销售策略
7、上市策略与计划-销售预测与计划
8、上市策略与计划-渠道策略和计划
9、上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备
10、上市策略与计划-定价策略
11、上市策略与计划-竞争策略
12、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略
13、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划
14、上市策略与计划-技术服务力量准备
15、上市策略与计划-早期销售和拓展
16、早期受控宣传和受控销售
17、上市策略与计划-营销资料包
18、上市策略与计划-市场宣传推广
19、案例：产品销售资料“一纸禅”
20、案例：明星产品上市套路“151”
21、演练：上市策略与计划
第七部分 管理生命周期，让产品卖好
1、组合绩效最优
2、生命周期管理常见问题
3、生命周期管理定义
4、生命周期管理的目的
5、生命周期管理内容
6、生命周期管理团队LMT的构成
7、产品绩效管理方案-重点分析的业务领域
8、产品退市管理
第八部分 如何实施IPD变革？
1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础
2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚
3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构
4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划
5、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航
6、业务部门主导变革是成功的关键
7、阶段性评估变革进展，牵引推行落地
8、总结：有效的IPD建设落地的四个变化
（注：课程提纲及内容以老师最终授课课件为准）
授课导师简介：
刘老师
华为公司原研发副总裁，IPD变革项目首任经理，资深研发管理专家。历任华为智能业务部副总经理，产品经理，产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长等职务。变革管理方面历任华为IPD研发变革项目经理和IFS财经变革项目经理等职务。负责华为IPD的设计、推广、落地工作，具有深厚的产品开发、研发管理和业务变革实施经验。
15年华为工作经验，9年通信设备和软件产品开发及管理经验，7年研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。曾领导和核心参与了华为公司业软产品线（原为中央研究部智能业务部）114产品、112产品、增值特服产品，Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作，其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统，创建华为的数据部开发团队及部门，是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。
部分辅导过的企业：星网锐捷、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团、海康威视、顺络电子、与德科技、聚飞光电、金风科技、浪潮信息、铁骑力士、豪鹏国际等。
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◎ 报名方式
方式一：在线提交报名表
方式二：下载报名表->填写后通过传真或邮箱提交->来电确认->发出会务确认函->费用支付->参加培训!
方式三： 下载课纲->填写课纲最下面的报名表通过传真或邮箱提交->来电确认->发出会务确认函->费用支付->参加培训! |
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