及时了解研发人员的想法

 研发人员是高科技企业的宝贵财富，也是一个特别的团体。他们天资聪明、刻苦钻研、讲求协作、共观挑战。对研发人员的管理说难也不难，只要公司给予他们挑战性的工作，充分肯定他们的价值，给他们创造一个宽松的环境，开发人员肯定会积极努力工作，不断为公司开发出优秀的产品。但是对研发人员的管理也有一些难点，臂如，研发人员很少主动向公司表达他们的内心的想法。且看两个例子：

   一名开发人员在一家通信公司干了两年。公司正准备提拔他作项目经理时，他却突然提出辞职，跑到该公司竞争对手那里去了。该公司主管研发的副总事后才侧面了解到该研发人员准备结婚，而竞争对手答应为他垫付购买单身公寓的首期款，所以他考虑了两三个月，选择了辞职。该副总说：竞争对手开出的条件一点也不高。如果该研发人员向公司说明他的困难，我们肯定第一时间帮助他解决。但我们怎么就事先不知道他的想法呢！

    一家软件公司的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评： “你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给公司写了一封信，吐露了他离职的原因--仅是研发副总的一句批评。研发副总说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，那事情完全会是另外的样子。”

    研发人员与营销人员确实大不一样。营销人员喜欢表现自己，随时会说出心里的想法，他们口口声声说辞职时，往往是向公司提要求的策略。而研发人员则倾向于把想法藏在心底，一旦他们提出辞职，肯定已经想了很久了，留也留不住。那么，如何才能及时了解研发人员的想法呢？

   首先，研发方面的主管要有经常与研发人员沟通的意识和行动。这种沟通可以是非正式的，如经常找研发人员聊一聊、聚一聚，联络感情，了解情况。沟通也可以制度化，绩效考核制度中，可以规定主管每月必须与下属进行一次沟通。产品线与资源线交叉的矩阵结构的研发组织有利于沟通的经常化，因为资源经理可以在这方面多花一些时间。

   某著名通信公司在研发体系推行的思想导师制是很好的经验。公司对每位员工指定一名思想导师。思想导师不是新员工的直接主管，他帮助新员工熟悉工作环境，帮助新员工完成各项工作，更主要的是解决新员工的思想波动问题。通过思想导师制这种方式，解决了新员工进公司后思想上的很多困惑，而公司也可以随时掌握新员工的想法。

   另外，一些公司经常借助第三方（如咨询机构等）来调查员工的想法也是十分明智的。第三方可以发挥独立、中立的优势，更加客观、真实地反映员工的思想。我想对于研发人员，这种调查的价值尤为明显。