改进生产管理的新途径序言

    管生产，累、繁恐怕都免不了。不过有心人也觉察到，由于很多事情在前面没做、没做好，所以才有眼下的无尽麻烦。
   
    假手计算机，应该是减轻累、繁的好办法。可我在和十来家软件公司谈过引进管理信息系统后，有两个问题又让人疑惑：一是一步到位的问题。我们只能逐步实现软件设定的环境。但软件调整麻烦，还有要修改原代码的，让人不放心；再就是生产计划和执行的问题。各家都没有好办法让计算机做的计划在实际情况下跑起来。或者说，用信息系统的前提是先要接受某种模式，模式之一即要求"执行计划"的工作是完美的。
   
    从两方面看症结——时间！
   
    过去的手工管理，调度是强有力的手段。通过调度，临机决断（说白了是拆东墙补西墙），先化解眼下的矛盾。而遗留的或新出来的矛盾留待下一个"眼下"去解决。有一点是非常清楚的，生产之所以能走下去，它是付出代价的（时间、成本、质量等）。
   
    而在计算机化管理中，数量处理是完善的，问题在时间。它要求在规定的时间内，完成确定的任务。但是在离散生产中，生产周期（完成整个生产任务的总时间）在完工后才能确定，就像花费多少、质量等级只能在产品做完后才能确定一样。工艺时间只占整个生产周期的很小一部分，所以用计划工时事先确定影响不大。但事先确定生产周期，会出现这样的情况：由于生产周期的变化不定，后工序在预定时刻没等来预定任务。于是面临选择①停机等待。设备利用率降低，在任务不忙时会这样处理。②先干别的任务。这就需要在制品库存（还可以去前工序取来部分已经完成的任务，但措施要配合好）。由此看出，因为执行难，于是重新转向手工调度方法，计划只能给出数量。这对控制生产效率不利。
   
    理解"以损失时间为代价换来产出"，可以从零库存的理念中得到启示。
   
    过度库存的背后隐藏了各种浪费。而无论是在制品库存还是成品库存，它们都可以理解为生产时间的累加。可以这样理解：在工厂建好，产品设计好后，产品的成本大体就确定了。日常生产是按设计、工艺文件，利用现有条件，生产产品。产品单位成本的高低这时就取决于批量（数量）和时间。而生产数量取决于订单（同合格率也有关）。就日常生产管理而言，缩短生产时间成为降低成本主要手段，延长生产时间也就损失了生产效率。而在制品库存、成品库存正是零库存要消灭的对象。
   
    但实际中控制生产时间很难（CIMS另当别论），因为它时时在变化，往往还不易察觉，否则企业不会容忍8成的效率浪费。也许你会认为机器一直在开着，何来损失？那你有没有注意各种库存有多少？你的交货准期率有多高？在此，库存可以与时间同等看待，他们背后隐藏着浪费和问题。
   
    直接以时间来衡量生产过程的好处
   
    库存的确直观，但实际运用中也要区别对待。看板方式对"单流"的效果毋庸质疑，但对"混流"的效果就差了。设想多个加工任务要同时在多种机器中转，简单的套用看板方法解决不了均衡、同步、准时的要求。不过丰田生产的零库存和逐步改进的理念实在是有益的启示。将库存看成工时累积，用流量图将生产过程直观的表现出来。同时将各种浪费问题与流量元素联系起来；改进逐步进行。压缩生产时间并不是把目标设定在100%解决问题，而是根据情况，眼下能克服什么性质的浪费就克服什么。并逐步创造条件，克服问题，把生产效率提到企业可以接受的水平，同时兼顾正常的生产秩序。
   
    诊断控制的思路
   
    1、对生产结果测量。2、用统一标准对生产结果分析、比较。3、在管理框架下，纠正偏差。

    1）测量整个生产的结果
   
    在生产的投入和产出之间建立平衡，是提高效率的关键。或者说，片面追求准确，既不合理也不经济。生产中有问题难免，追求准确在实践中几乎办不到。但生产也有自己的特殊之处可以利用，即结构化特点强。生产不像销售可以试错，它是按部就班完成的。正因为如此，一方面，在合理的框架内，工厂是能做出产品来的，差别在于付出的代价；另一方面，对各种因素的干扰或变动，由于它们内在的环环相扣联系，结果是可以预料的。对生产全局而言，利用因果关系，使企业建立与自己水平相适应平衡。
   
    随着企业规模变大，随着客户要求越来越苛刻，仅仅满足让生产运转下去的水平就不行了。对精细平衡能力的需要，迫使我们不断地对环环相扣的关系去认识和挖掘。这要从生产结果入手，它真实地反映了这种关系。
   
    测量工作要保证获得可信的生产数据，符合分析需要的格式。比如生产任务编号（工单和计划中一致），什么时间开始、结束，通过了哪台机器，从开始到结束的时间段中要扣除休息日，等等。在后续文章中会进一步介绍，并附有一个简单的演示程序。
   
    2）统一标准，并对结果分析、比较
   
    生产中存在因果报应。即前面没做、没做好，眼下的麻烦就免不了。不同的结果对应着一个或几个原因，每个原因还可以细分（类似于质量改进的做法）。
   
    根据实际生产结果得到的流量图，真实反映了生产过程及其变动情况。并且对各种问题可以分类处理。比如生产不平衡，原因可能[NextPage]是在一段时间里投放的任务量大于产出，结果工时累积（在制品）就增加；如果投放不足，设备利用率就下降，等等。而这些分析不需要做任何的假设。只是分析需要统一标准，以方便改进工作。
   
    诊断控制根本目的是要引发企业进行调整，但企业运转毕竟要兼顾改进和正常生产，所以分析是循两条路线进行。一个是回答我们现在距离理想状态还有多远。浪费的效率是8成还是3成？准期率是70%还是90%？在制品占用了多少流动资金？企业根据诊断结果权衡利弊后，做出改或不改的选择；一个是回答各种原因造成的损失有多少。因为企业自己清楚，对哪些原因造成的损失下手整改，不会影响正常的生产。做哪些工作，企业条件能承受的起。这个分析结果的另一个目的就是为计划提供依据。
   
    分析和挖掘所需要的方法和工具，在后续文章中做进一步介绍。
   
    3）在管理框架下，离线纠正偏差
   
    诊断得到的结果，实际上是偏差。把偏差与预定标准比较，得到差距。利用它对现行的工作给以调整。调整是分阶段进行，比如，本月的调整是以上月的偏差为基础。简单说，利用偏差消灭偏差。
   
    不论是偏差的产生还是偏差的抑制，他们都依附在生产-供应链上，依附于管理的手段。测量得到的数据也源于此。为了实现诊断控制，需要深刻理解企业，理解生产-供应链和运作方法。在此基础上，管理制度上需要增加这样的内容：给缺陷和问题以出路，建立改进/运作的制度，为逐步完善生产管理（均衡、同步）留下回旋的余地。比如，在实际运作中建立"负荷帐户"。它可以将没完的任务留在这里，等待下一阶段按照规则继续完成。这样不影响投入-产出的平衡。也解决了出现插单等的意外情况。
   
    管理中另一个需要完善的是绩效考核。测量、分析已经为绩效考核打了一个很好的基础。绩效考核的目标，也是用来与偏差比较的标准。它可以根据企业总目标来修正，并根据生产-供应链和运作方法的关系，给出各级执行的目标，目标之间相互衔接。这套目标应该是踮起脚能实现的目标。另外，绩效考核体系也起到限制团队中的人任意发挥的作用，以巩固成绩。
   
    这部分内容广泛，在后续文章中做进一步介绍。

    （作者联系邮箱：yiyiyicz@yahoo.com.cn）

    1）测量整个生产的结果
   
    在生产的投入和产出之间建立平衡，是提高效率的关键。或者说，片面追求准确，既不合理也不经济。生产中有问题难免，追求准确在实践中几乎办不到。但生产也有自己的特殊之处可以利用，即结构化特点强。生产不像销售可以试错，它是按部就班完成的。正因为如此，一方面，在合理的框架内，工厂是能做出产品来的，差别在于付出的代价；另一方面，对各种因素的干扰或变动，由于它们内在的环环相扣联系，结果是可以预料的。对生产全局而言，利用因果关系，使企业建立与自己水平相适应平衡。
   
    随着企业规模变大，随着客户要求越来越苛刻，仅仅满足让生产运转下去的水平就不行了。对精细平衡能力的需要，迫使我们不断地对环环相扣的关系去认识和挖掘。这要从生产结果入手，它真实地反映了这种关系。
   
    测量工作要保证获得可信的生产数据，符合分析需要的格式。比如生产任务编号（工单和计划中一致），什么时间开始、结束，通过了哪台机器，从开始到结束的时间段中要扣除休息日，等等。在后续文章中会进一步介绍，并附有一个简单的演示程序。
   
    2）统一标准，并对结果分析、比较
   
    生产中存在因果报应。即前面没做、没做好，眼下的麻烦就免不了。不同的结果对应着一个或几个原因，每个原因还可以细分（类似于质量改进的做法）。
   
    根据实际生产结果得到的流量图，真实反映了生产过程及其变动情况。并且对各种问题可以分类处理。比如生产不平衡，原因可能是在一段时间里投放的任务量大于产出，结果工时累积（在制品）就增加；如果投放不足，设备利用率就下降，等等。而这些分析不需要做任何的假设。只是分析需要统一标准，以方便改进工作。
   
    诊断控制根本目的是要引发企业进行调整，但企业运转毕竟要兼顾改进和正常生产，所以分析是循两条路线进行。一个是回答我们现在距离理想状态还有多远。浪费的效率是8成还是3成？准期率是70%还是90%？在制品占用了多少流动资金？企业根据诊断结果权衡利弊后，做出改或不改的选择；一个是回答各种原因造成的损失有多少。因为企业自己清楚，对哪些原因造成的损失下手整改，不会影响正常的生产。做哪些工作，企业条件能承受的起。这个分析结果的另一个目的就是为计划提供依据。
   
    分析和挖掘所需要的方法和工具，在后续文章中做进一步介绍。
   
    3）在管理框架下，离线纠正偏差
   
    诊断得到的结果，实际上是偏差。把偏差与预定标准比较，得到差距。利用它对现行的工作给以调整。调整是分阶段进行，比如，本月的调整是以上月的偏差为基础。简单说，利用偏差消灭偏差。
   
    不论是偏差的产生还是偏差的抑制，他们都依附在生产-供应链上，依附于管理的手段。测量得到的数据也源于此。为了实现诊断控制，需要深刻[NextPage]理解企业，理解生产-供应链和运作方法。在此基础上，管理制度上需要增加这样的内容：给缺陷和问题以出路，建立改进/运作的制度，为逐步完善生产管理（均衡、同步）留下回旋的余地。比如，在实际运作中建立"负荷帐户"。它可以将没完的任务留在这里，等待下一阶段按照规则继续完成。这样不影响投入-产出的平衡。也解决了出现插单等的意外情况。
   
    管理中另一个需要完善的是绩效考核。测量、分析已经为绩效考核打了一个很好的基础。绩效考核的目标，也是用来与偏差比较的标准。它可以根据企业总目标来修正，并根据生产-供应链和运作方法的关系，给出各级执行的目标，目标之间相互衔接。这套目标应该是踮起脚能实现的目标。另外，绩效考核体系也起到限制团队中的人任意发挥的作用，以巩固成绩。
   
    这部分内容广泛，在后续文章中做进一步介绍。

    （作者联系邮箱：yiyiyicz@yahoo.com.cn）