核心要点

案例分享与讨论

上篇：生产计划及采购计划篇

第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些

• 生产计划管理的KPI目标有哪些
• 生产计划管理各目标的关系
• 生产的四种类型
• 四种类型的决定因素是什么
• 四种类型产品应该预备什么
• 生产计划的二大分项
• 订单落实计划的基本流程（每次）
• 订单落实计划制定流程的要点
• 工厂管理的组织架构
• 生产计划的两种管理模式
• ERP能否替代人工来制定生产计划
• 统一制生产计划的岗位配置
• 工厂为什么不能按时交货？

• 供应链SCOR模型
• 某公司统一制生产计划的岗位配置
• A公司的四种生产类型
• B公司订单落实计划的基本流程（每次）

第二模块：如何防范生产订单的过急或易变

• 为什么老是有紧急插单？
• 销售订单审核方法的比较
• 什么是销-产协商制
• 如何改善销售订单管理的不善
• ‘冻结-滚动计划制度’
• 冻结期的利与弊
• 如何设置冻结期
• 销售与生产协调的频率
• “销售与生产协调会”制度
• 客户订单如何分类？
• 销售预测数据的风险性
• 如何处理客户订单的变更要求
• 如何提高生产、采购系统灵活性
• 效率式生产模式
• 灵活式生产模式
• 两种计划的比较

• ‘冻结-滚动计划制度’
• 某公司客户订单的分类

第三模块：如何制订一次性产品的采购与生产计划

• 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
• 第二步：编制各活动的逻辑层次图
• 第三步：明确各项活动的预计工时
• 第四步：预测‘项目’完成总时间
• 第五步：分析交货延迟缺口
• 第六步：计算每项活动的时间缺口
• 第七步：调整相关活动的工期
• 第八步：采购、生产活动的优化
• 第九步：编制采购生产计划甘特图
• 第十步：计划执行的及时调整
• 什么是Microsoft Project软件

• 开会要做哪些准备工作？
• PERT平均工期
• 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
• 抽屉文件柜的完成总时间
• 某公司编制采购生产计划甘特图
• Microsoft Project

第四模块：如何制订重复性产品的采购与生产计划

• 什么是BOM
• 为什么需要BOM
• 如何编制BOM
• BOM管理的原则
• 如何确定物品编码
• MRP计划的运作机理
• 用Excel 建立MRP系统
• 如何确保MRP计划的有效实施

• 某公司Q产品的产品结构层次图
• 抽屉文件柜的物料清单-复杂版
• 某公司ERP运作案例

第五模块：如何准确预估各车间的产能缺口

• 生产能力由哪些要素构成？
• 两种不同生产线的产能评估
• 固定式生产线的产能预估步骤
• 第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能
• 什么是“约束管理”-TOC
• 某生产线生产n个产品时的复合产能
• 第二步：确定每班实际设备运作时间标准
• 第三步：确定每班的产能
• 第四步：产能盈亏的分析
• 第五步：生产能力不足时的对策
• 组合式生产线的产能评估步骤
• 第一步：按照产品推算工时负荷
• 第二步：按照设备推算工时负荷
• 第三步：设备工时与负荷的比较

• D公司固定式连续生产线的产能预估步骤
• E公司某生产线生产n个产品时的复合产能
• F公司组合式间断生产线的产能评估

第六模块：如何合理制订车间作业计划

• 车间作业计划的主要内容
• 计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
• 车间作业计划应何时制订
• 计划调度工作的挑战
• 车间作业计划的制订步骤
• 如何制订固定式生产线日计划表
• 生产设备开机日计划表
• 第二步：向仓库下达物料拣配指令
• 何时下达给仓库
• 谁应向仓库下达拣配指令
• 第三步：向班组下达派工指令和产品指令
• 第四步：跟踪生产进度
• 什么是MES？
• 影响车间作业计划按时完成的因素
• 第五步：如何及时调整作业进度计划

• 某公司框框法生产模式
• H公司车间作业计划的制订步骤
• J公司设备开机日计划表
• MES系统

下篇：库存控制篇

第七模块：库存管理的挑战是什么

• 我们为什么要备库存
• 库存过高的缺点有哪些
• 财务管理的三张表
• 造成现金流问题的主要原因
• 企业老总对库存管理的要求有哪些？
• 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
• 衡量库存是否积压的指标有哪些
• 库存周转率的几种算法
• 如何计算某单品在单库的周转率
• 如何计算公司总库存的周转率
• 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

• 某公司资产负债表（Balance Sheet）
• 某公司损益表（P&L）
• 哪家公司会倒闭？
• K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
• 某公司某单品在单库周转率的计算
• 某公司总库存的周转率的计算
• L公司总库存周转缓慢的因素

第八模块：如何做好原材料的库存管理

• 库存的类别有哪些
• 六种库存管理的差异
• 销售型库存与仓库的关系
• 各相关部门对原材料库存的影响
• 原材料库存的两大问题
• 如何计算某原材料的缺货成本
• 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
• 如何控制呆滞物料
• 原料库存的呆滞期限如何设定
• 不同类别物料的呆滞期限如何设置
• 呆滞物品如何处理
• 造成物料缺货、过长或呆滞的原因
• 如何处理客户订单的变更要求
• 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
• 同一库存物品可能包括哪些成分
• 如何提高采购供应的稳定性？
• 如何做到“先进先出”
• 如何禁止叠放物品
• 完整板货标示的基本内容
• 板货标示的作用有哪些？
• 如何进行原材料的分类？
• 不同材料的库存管理策略
• 库存管理如何“盯死它”？
• 什么是Pareto(帕累托)分类法
• 如何进行帕累托分类？
• 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
• 第二步：计算每一物品占总体的百分率
• 第三步：计算每一物品的累积百分率
• 第四步：编制帕累托曲线图
• 第五步：对物品进行分类
• 什么是JIT供应？
• 什么是“零库存管理”
• JIT供应的三种类型
• 供应商愿意JIT我们吗
• 如何有效实施JIT供应方式
• 什么是Milk Run
• Milk Run(循环取货)的利与弊
• 如何做好在制品的库存管理

• 某公司某原材料的缺货成本的计算
• 某公司原料库存的呆滞期限设定
• M公司呆滞物品的处理
• 某公司仓库掏式摆放的改进
• N公司仓库完整板货标示的基本内容
• 饼干加工厂的原材料分类
• Pareto(帕累托)分类法
• 某公司的JIT供应？
• 某公司的Milk Run

第九模块：如何做好重复性物品的补货管理

第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析

• 如何分析各库存物品的补货管理现状
• 第一步：绘制该单品库存曲线图
• 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
• 第三步：分析库存曲线图

• 某公司绘制的单品库存曲线图
• P公司经济订货量的计算
• 某公司库存持有成本率的计算
• 某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
• 某公司的滚动式补货

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

• 如何选择适合的补货方法
• 什么是定量补货法
• 如何确定补货点?
• 影响补货点的因素
• 如何确定补货量?
• 如何计算经济订货量
• 采购订货的成本包括哪些内容
• 如何计算库存持有成本率
• 为什么要计算单品库存持有成本
• 什么是定期补货法
• 两种补货法的比较
• 如何确定定期法的订货日期？
• 影响定期法补货量确定的因素有哪些
• 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
• 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
• 什么是滚动式补货
• 滚动式补货的利与弊
• 如何获知未来的需求量

第十模块：如何预测需求量

• 三种需求的预测
• 什么是时间序列预测法
• 时间序列预测的基本原理
• 如何实施时间序列预测法
• 时间序列预测的三大方法
• 什么是移动平均法?
• 如何选择移动平均法的N值
• 什么是加权移动平均法
• 什么是指数平滑法?
• 如何选择α值
• 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
• 如何衡量趋势性预测的误差性
• 误差率的比较
• 什么是标准差？
• 什么是正态分布?
• 计算标准差的作用
• 如何选择较佳的预测系数
• 为什么要对预测值进行校正？
• 如何对预测值进行校正
• 什么是波动性指数法?
• 老产品更换用备件的预测

• 某公司的移动平均法预测
• 某公司的指数平滑法预测
• 某公司产品误差率的比较
• 用Excel计算标准差
• 某公司如何对预测值进行校正
• 某公司的 “波动性指数法”预测未来
• 老产品更换用备件的预测

第十一模块：如何合理设置安全库存量

• 什么是安全库存?
• 如何设定安全库存量
• 决定安全库存量的两大要素
• 安全库存因子与库存服务水平的关系表
• 如何计算安全库存管理现状值?
• 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
• 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
• 怎样推算不能缺货时的安全库存量
• 如何减少安全库存量
• 计算安全库存的必要参数
• 如何判断安全库存设定的合理性

• 员工午餐如何备货？
• 安全库存因子与库存服务水平的关系表
• 某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
• 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量