工业品电话邀约成功标准和符合条件

电话预约不仅仅是为了能够了解客户信息，能够给客户留下好的第一印象，而是能够让客户知道产品/服务带给它的价值，更重要的是电话邀约的目的是能够为了能向下一环节迈进。

无论谈话进行得多么顺利，无论你的联系人表现得多么的友善，如果没有进一步发展的机会，没有承诺合作的意向，则这该客户仅仅是潜在的客户。每一步骤的目的是为了将向潜在客户进行销售的过程向下个环节推进，所以如果客户明显表出对提供方案的兴趣，则说明我们可以进入下个环节了。

通常我们要经过五次或更多次的电话邀约才能达到预期的效果，所以要判断出我们的电话邀约进行到了那个环节。

符合条件

根据每次电话邀约中的情况，我们可以将电话邀约要符合以下条件：

已经符合目标客户的选择标准

对方至少是经手人士

客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑

已经与经手人士确认好具体时间、地点等

对方比较积极，而非强迫性的互动行为

销售过程条件：

1.进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。利用销售漏斗找出我们的主要目标客户群，确保进行电话邀约的客户属于我们的主要目标客户群。根据我们所拥有的资料，对需求最迫切、最有可能为我们带来最大价值贡献的客户进行电话邀约，可以保证最大化的使用我们的销售精力。

2.电话邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经手人士，与项目无关、对项目情况不了解的客户内部人员，无法带领我们进入项目型销售流程的下一阶段，不能算是合格的联络人员，必须通过这些人员找到项目的经手人士。

3.客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑。找到目标客户，联络经手人士，只是获得与客户项目接触的契机。而想要让我们顺利进入客户的采购流程，必须让我们的意愿转变成客户的意愿。只有让客户觉得合作有可能给自己带来益处，对销售项目产生兴趣，销售流程才有可能推进。

4.对方比较积极，而非强迫性的互动行为。在电话邀约客户的时候，一定要谨记项目型销售必须以客户为中心，是一个互动的过程，而不是推销产品的过程。过于强调自己的产品而忽略客户的需要，只会引起客户的反感，不利于销售的进行。

5.与经手人士确认好具体时间、地点等。找到目标客户、联络经手人士、引起客户的兴趣是本阶段最重要的工作内容。如何验证这些工作的效果呢？如果客户经手人士与我们确认了约见的具体时间、地点，那就明确地表示客户愿意与我们进一步接洽。

案例：

[内容介绍]

一个销售人员销售财务软件时虽然找对了经手人（财务经理），但是财务经理兴趣不大，该怎么办？

某位销售人员虽然很顺利地联系到了财务经理，但并没有像想象的那样顺利。财务经理表现得比较冷淡，电话里搪塞了几句，这名销售员见财务经理的兴趣不大，并有想尽早结束的意思。他只有作罢，过后，他又打了几次电话，结果都是这样，无奈，只有询问其邮寄方式，并要求将资料邮寄一份。财务经理让他将资料邮寄给下属会计。

过了几天，这名销售人员估算着资料该邮寄到会计手上了，就借这个机会给会计打了个电话，向他了解情况。在电话里，这名销售人员感觉会计是个非常好沟通的人。本苦于这次销售没有进展的销售人员，想抓住这个机会与会计算建立关系。便约会计出来吃饭，了解了财务部门的具体运转状况。回到单位后，他又重新拟订一份详细的资料，将财务部的问题突出，把问题罗列出放置在方案的首页。次日他来到财务经理办公室，财务经理看书去很忙，他就在门口一直等着，等到财务经理下班时，财务经理很惊讶，表示非常抱歉，这时他将资料交给财务经理，财务经理看到方案的首页就知道这名销售人员是下了工夫的。再者让他等了这么久非常让她不好意思再拒绝，就让他进了办公室，详细地谈了谈方案的具体内容，因为问题比较针对公司的实际情况，财务经理非常满意，答应这位销售人员会认真考虑的。

随后销售人员又拜访了财务经理，在财务经理的建议下同时也拜访了总经理，因为该企业是民营企业，成本问题是总经理考虑的重要问题。这名销售人员为其推荐了一款简单的财务软件，价格较低，基于现状短期内能解决一些关键的问题，但等业务扩大后需要逐步升级。总经理和财务经理商定后，决定先使用看看，如果确实像销售人员说的那样能解决问题，升级的事果然没有过多久，财务经理打电话给这位销售人员请公司给他们设计财务软件。

[问题讨论]

1.你认为，这位销售人员处理问题如何？

如果是你，你会怎么做?

上门拜访的成功标准

透过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时,客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。

符合条件

找对合格的经手人士；

推荐客户方在技术能力优势；

明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人；

建立并发展与经手人士的关系；

双方达成共识，可以招投标方案设计。

销售过程条件：

1.找对合格的经手人士。在上一阶段，我们[NextPage]通过电话邀约接触的客户方联络人员是与采购项目有关的客户内部人士，但该经手人士对采购项目的影响力不得而知。在这个阶段进行客户登门拜访的时候，必须确认我们所接触的客户方经手人士对采购项目有较大的影响力。我们可以通过客户方联络人员的引见，找到合格的经受人士。

2.明确客户目前面临的问题、原因、影响以及可能的解决方法。与客户交流看法，通过开放型问题、控制型问题和确认型问题的一步步深入，探询客户的想法，引导客户的想法并最后确认客户的想法，用一种可控的方式来明确客户企业的需求情况。注意所使用的方法，以一种客观的态度来取得客户对我方的信任，避免强行推销产品的嫌疑。

3.推荐公司在技术能力上的优势。通过向客户展示拜访前准备好的成功案例，并结合客户自身存在的问题，提出能够解决客户目前问题的性能设想，展示出我方在技术能力上的强大优势。注意让成功案例展示我方如何帮助客户解决问题，增加客户对我方的信心。

4.双方达成共识，同意提交初步方案。在初步了解客户需求，同时所提出的性能设想能够大致解决客户目前的困惑的前提下，提示客户（或者由客户主动提出）让我们进一步了解客户采购项目的要求，提交较为具体的初步方案。如果能够实现这一条件，则我方顺利完整本阶段的主要任务。

案例1：

[内容介绍]

一名销售人员将资料交给IT部张宇经理后，因为私下听公司董事长提及过客户关系管理的事情并让其想想该如何解决，虽不是非常正式地提出，但毕竟领导有这方面的考虑，IT部张宇经理看完资料后，觉得CRM系统总体设计思想很好，想多了解了解情况，便在一名销售人员提出要邀约时答应了拜访的请求。

IT部张宇经理在办公室会见了一名销售人员，见了面互相递交名片，一阵寒暄，听了一名销售人员对企业及技术优势的介绍后。IT部张宇经理便问了他一些具体的问题，部分问题一名销售人员回答较为轻松。因为IT部张宇经理是技术出身，很多问题较为专业。一名销售人员请求下次让CRM技术设计员来给解答具体的问题。IT部张宇经理同意了。过了几天按约定的时间，CRM技术员王星来到IT部张宇经理办公室继续上次的谈话，帮助解答了剩下的问题。之后，一名销售人员打电话给IT部张宇经理询问是否有采购的意向。IT部张宇经理回答在商议中，又过了一周，一名销售人员打电话问情况，IT部张宇经理还是那样的回答。一名销售人员问IT部张宇经理是谁具体负责这个项目的，这个问题问得IT部张宇经理非常地不好意思，因为上几次访谈的情况已经向上级汇报过了，只是上级还没有做出决策。IT部张宇经理只能回答，不好意思，我们还需要商量一下具体的问题。一名销售人员见此也只好做罢！

[问题讨论]

1.你认为，问题出在哪里？得到什么启发？

2.假设是你，你将会如何弥补这个问题？

[参考答案]

找对合格的经手人

案例2：

[内容介绍]

一名销售人员在拜访市场部林经理后，他认为A公司的营销总监是该项目的重要决策人。很偶然的机会，这名销售人员知道了自己公司的副总与A公司的营销总监曾是大学同学，关系一直不错。这让他感觉可以走捷径，他认定只要搞定营销总监就可以了。于是，通过副总的牵线，如他所愿地建立了良好的关系，接下来他花费了大量的精力、财力和营销总监交涉，事情进展地很顺利，营销总监多次表示会大力支持该销售人员，在营销总监的帮助下，公司的技术方案直接进入了评标阶段。提交方案后，这名销售人员期待这最后的结果，但让他想不到的是：A公司突然改变了评标标准。

因为A公司的CRM采购项目被高层指定为今年的重要项目，事关重大不允许出现任何问题的。在A公司经过与市场部、IT部等部门多次讨论并请专家论证也无法形成统一的意见后，为保万无一失，取消了原来的方案，改以其它方案代替。这时这名销售人员还将所有的希望寄托在营销总监身上，与之相反，竞争对手C公司迅速获得更改方案内部具体信息，并快速地做出反应，提出了A公司评标组非常满意的方案。虽然这名销售人员也较早地知道这个消息，因为在设计技术方案时本来准备就不充分，在这么短时间里，很难做出及时准确的修正。

确定结果后，这名销售人员非常沮丧，非常不解，但问题肯定是存在的，那问题究竟出现在哪里呢？

[问题讨论]

1.你认为，问题出在哪里？得到什么启发？

2.假设是你，你将会如何弥补这个问题？