课程背景：
    员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因， 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。
    课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能，帮助企业管理者们成为人员管理的高手。

培训目标：
● 明确管理者在人力资源管理上的角色与职责，以及与人力资源部的分工与合作
● 掌握人才核心素质模型，提升管理者选拔人才的甄选技能
● 提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能
● 提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能
● 提升管理者对不同性格、能力的部属进行管理与激励的技能和技巧
● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

课程大纲：
 
第一讲：管理者的人员管理角色认知
一、人员管理的重要性
开篇选择题，谁是下属员工选用育留的第一责任人？
福特/迪斯尼公司带给我们的启示
二、管理者在人员管理上最重要的三件事
1. 选人-是生死攸关的事
2. 培育员工-是双赢的事
3. 任用与激励员工-是出成果的事
经典案例分析与探讨
三、管理者与人力资源管理者的分工与协作
1. 管理者在人员管理-选用育留上的角色与职责
2. HR在人员管理-选用育留的角色与职责

第二讲：选人：识别甄选
小组讨论：是什么在影响招聘效果？
一、聘对人的第一步-用人需求（胜任力模型）
1. 专业能力
2. 核心素质能力
工具：胜任力模型
示范：研发/销售/生产等岗位的胜任力模型
二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术
a) 行为性面试
b) 模拟式面试
小结：管理者面试的常见误区（例如人才标准没有及时更新，问重复的问题，面试时不专注，带电脑工作等，这部分的内容会以视频+总结的形式呈现），
情景模拟：行为性面试
情景模拟：如何发现应聘者说谎？
现场演练：如何进行面试？
工具：STAR模型
分享：大学毕业生难招也难留的问题

第三讲：用目标牵引下属，完成工作任务
一、 绩效管理是管理者最重要的管理技能之一
1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工
2. 发挥下属的最大价值
二、 绩效目标的设定与分解
分享：主观性的泛泛的绩效考核指标，带来的一系列问题是什么？
1. 部门目标分解给下属的工具：RASIC/鱼骨图法
2. 下属的关键绩效目标KPI：结果目标KPI+关键任务目标KPI
工具：PBC考核表
举例分享：生产/研发/工艺等典型岗位的考核指标KPI 
三、 增强下属对目标的承诺度
1. 目标的有效沟通
2. 增强员工的目标动力的方法
3. 找到员工的能力短板
四、 管理者在绩效考核中的常见误区
1. 主观性目标KPI
2. 打人情分/打分趋中化等
讨论：这些误区给下属带来的负面影响？
典型案例分享：觉得员工不胜任，想劝退，但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀

第四讲：绩效面谈与反馈
一、绩效反馈面谈
1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈？
2. 两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？
二、绩效面谈的四个方面
1. 阶段性的目标达成情况
2. 下属工作的表现-好与不好的方面
a) 正面反馈沟通的JAPR工具
b) 绩效改进沟通的工具：五星指南法
3. 对下属的辅导及能力提升建议
4. 下阶段工作目标的沟通
三、对下属的辅导
1. 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
2. 辅导下属的四步法
角色扮演：如何应用四步法-GROW工具，辅导绩效不达标的下属肖明？
四、绩效面谈的挑战
1. 员工对考评结果不认同
2. 员工认为不公平
3. 员工接受负面评价的典型反应
案例讨论与分享：针对刺头该怎么面谈？管理者很害怕
五、成功绩效沟通的5点建议

第五讲：员工管理
一、对不同能力与态度的员工的管理
1. 能力强/态度差
2. 能力强/态度好
3. 能力差/态度差
4. 能力差/态度好
案例讨论：
a) 如何管理刺头员工？
b) 如何管理自负专才？
c) 如何管理老油条？
d) 如何对待明星员工？
e) 如何对待落后员工？
二、辞退员工
1. 辞退员工的法律依据
2. 辞退员工的正确方式
分享：管理者的高度与视角
1. 下属员工抱怨公司，管理者的角度？
2. 辞退不胜任员工，交给HR?

第六讲：培养下属与人才发展
一、培养下属的时机
1. 绩效有差距
2. 工作内容有变化
3. 职业发展
案例分析：员工胜任力弱项
二、制定下属的培训计划IDP
讨论：谁做下属的培训计划最合适？
1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分
2. 如何设计下属的“学习护照”
3. 制定下属培养计划的3E模型 （7-2-1模型）
a) 培训与工作坊
b) 短期训练与反馈
c) 行动学习
现场演练：学习护照的制定与应用
示范：一份优秀的下属发展计划-IDP 
4. 人才梯队培养与最佳实践分享
a) 关键岗位缺少后备人选的弊端
b) 培养后备梯队的方法与实践
三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长
1. 职业生涯发展对员工的重要性
2. 利用公司的职业发展通道发展员工
3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线？
4. 高潜下属的核心胜任力
工具：职业发展面谈表
测评：下属是否是管理高潜？

第七讲：建立高绩效团队：激励下属，建立信任
一、员工需要什么激励
1. 员工的在不同阶段的需求
2. 激励模型：激励的三变量要素
二、针对新员工的激励
1. 关怀与融入
2. 安排入职导师
3. 16个字的高频辅导
三、针对老员工的激励
1. 日常对话与关注
2. 职业发展
3. 荣誉与赏识
四、针对新生代的激励方式
1. 安排重要工作
2. 参加管理层会议
3. 个性化的表扬与认可方式
解读：你不了解的00后
最佳实践：针对00后员工的个性化激励方案
五、差异化-高绩效导向
1. 绩效考评公正与差异化
2. 激励的差异化
示范：绩效与涨薪矩阵

训后-培训落地三步走
1. 课程培训结束的小测验。考察学员对关键知识点的掌握情况。
2. 课程后的实践作业。需要在训后一至二周内完成 （利用所学的工具方法等制定方案，例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等，老师提供模板）。
复盘巩固。需要在培训后一至二个月，内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享，每人10分钟，并承诺哪些会在工作中进行应用。

 
讲师介绍：
王建华老师：
教育及资格认证：
中英双语授课
AACTP认证国际注册培训师
24年大型企业人力资源管理实战经验
华中科技大学MBA硕士/人力资源导师
华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师
曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/人力资源总监
曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监
曾任：标致雪铁龙（世界500强） | 中国区人力资源总监
讲师经历及专长：
王建华老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。
擅长领域：人才梯队建设，人才盘点，HRBP,人才招募与测评（胜任力模型的建立），绩效辅导与反馈，激励技巧等。
部分服务客户：
东风本田、伟巴斯特、佛吉亚、科都电气公司、湖北FESCO、中钨高新、中科岩土工程技术、天工集团有限公司、人福医药、永安康健药业、周黑鸭、浙江人本、南京苏交科、成都自来水公司……
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