人力资源与组织文化协同壳牌公司人力资源战略

　　英荷皇家壳牌集团(通常简称“壳牌”)以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。在中国，壳牌的目标是成为中国的国际合作伙伴，为中国提供清洁和可持续发展的能源解决方案。至今，大陆的投资已逾15亿美元，拥有20多家独资/合资企业，雇员人数近千人。2006年，皇家荷兰壳牌公司(Royal Dutch Shell，第3名)取代了BP公司。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油公司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多;有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

　　壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目(无论上游还是下游)投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在《幸福》杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。

　　公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司于1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度地发挥一线企业主观能动性。

　　全球性战略

　　在世界大约50个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产品获得高额利润。否则便马上撤走。产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少超出熟悉的行业范围。此结构极易有效地拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

　　现代企业中一个很重要的因素是，一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力?壳牌是这样做的：

　　一、人力资源规划与战略管理

　　具体讲要考虑以下几项工作：

　　(一)一个企业需要四类人力资源。

　　1.企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说，一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那人不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。2.职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。3.专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。4.最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

　　(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。

　　(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。